«La resistencia al cambio supone una dificultad para la implantación de la Oficina de Gestión de Proyectos»

07/14/2018
Alejandro Riveros
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La Oficina de Gestión de Proyectos o Project Management Office (PMO) supone la fuente para la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y ejecución de proyectos. Nuestro profesor Fernando Ley nos habla en esta entrevista sobre este departamento o grupo fundamental para la Dirección de Proyectos.

Pregunta: ¿Qué es una Oficina de Gestión de Proyectos?

Respuesta: Es «alguien» que mira a la empresa desde un punto mucho más transversal y que no mira proyecto por proyecto, sino que mira recursos, gastos, estrategia y prioridades desde un punto de vista más global.

P: ¿Cuáles son las funciones de la Project Management Office?

R: Las función principal de una Oficina de Gestión de Proyectos es gestionar la estrategia que el Consejo de Administración le ha encomendado al CEO.

P: ¿Qué ventajas aporta la Oficina de Gestión de Proyectos a la empresa?

R: La ventaja es gestionar una empresa como un proyecto. En mi caso, no voy mirando proyecto a proyecto, voy mirando a todos los proyectos como uno solo. Eso da una visión mucho más global. Estás mucho más involucrado y, obviamente, mucho más alineado con la estrategia que te han encomendado.

Si una PMO tiene las fotos, la de dónde estamos y la de dónde deberíamos estar según el planning, los costes y la estrategia de la empresa, tiene mucho ganado. Disponer de esta información es una ventaja.

P: ¿Cómo implantar una Project Management Office en una organización?

R: Aquí hay miles de alternativas. Cada empresa es un caso único. Lo primero, tal como dice un gran conocedor de esto y amigo mío, es mirar la cuenta de resultados de la empresa. Alrededor de ella monta lo que quieras, siempre que la cuenta de resultados no se vea mermada. Una PMO tiene que dar valor añadido a la cuenta de resultados, sino vale más que no se instale.

Intento cargar a la PMO con 3-4-5-6 recursos, que dan apoyo a todos los proyectos. Este «tipo» de recursos puede ser un Cost-control, un Planner, un Gestor de Compras, un Risk Manager, un QC Manager, un Contract Manager, los cuales reparto transversalmente a todos los proyectos. Esto depende del sector en el que estés, del tipo de proyectos en los que trabajes y sobre todo… de la cuenta de resultados de la empresa. Nunca hay que olvidarse de ella.

Otra parte muy importante es el reporting, instalar una series de reportes estándar para todos los proyectos, una misma metodología para todos los Project Managers. Se trata de que vean que no es «más trabajo que hacer», sino un trabajo que les sirve a ellos mismos para controlar el proyecto. Tener un control del proyecto es vital.

En este aspecto, la formación ayuda mucho. Ser Project Management Professional (PMP) y contar con un Máster en Dirección de Proyectos es muy importante. Hay que invertir en lo que más le cuesta conseguir a una empresa. No se trata solamente de personas, un ordenador, una mesa, una silla, … un Project Manager con 10 años de experiencia en un sector especifico, que sea PMP, hable inglés y que lo pueda expatriar sin problemas es otra cosa.

P: ¿Con qué habilidades debe contar un PMO Manager?

R: Un PMO Manager debe saber escuchar, saber pensar, saber decidir, pero es más que esto. Diría que no debe decidir sin pensar y no pensar sin escuchar. Debe contar además con habilidades de comunicación, liderazgo, mentalidad abierta, tener el respaldo de su CEO, fidelidad a su CEO y a su estrategia, paciencia, mucha paciencia…

Si os fijáis, todas ellas son «soft skill». Los puestos de responsabilidad tienen un componente de «soft skill» muy importante. Hay que saber tomar decisiones con la confianza de que piensas que es lo mejor para la empresa (y para la cuenta de resultados…), independientemente de que quizá técnicamente no sean las mejores.

Saber tomar muchas buenas decisiones es mucho mejor que tomar la mejor decisión una vez a costa de equivocarte en otras. No hace falta ser el número uno en todo. Me vale con estar con el grupo de cabeza.

Montar un buen «Teambuilding» es clave. Hay que saber delegar en tu equipo, que tomen decisiones. Luego ya pasarán por un comité de decisiones, que aprobará o rechazará ciertas decisiones estratégicas.

En mi caso tengo gente trabajando en mas de 6 países, con distintos husos horarios. Obviamente, no puedo estar despierto 24 horas, ni mucho menos estar tomando decisiones 24 horas al día. Hay que saber delegar y para eso te tienes que «currar» a tu equipo.

P: ¿Qué dificultades suelen presentarse durante la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos?

Entre las dificultades que suelen presentarse se encuentra la resistencia al cambio, el no comunicar la estrategia a tus Proyect Managers y al resto de la organización. Y sobre todo, que no salgan las cosas, que la cuenta de resultados no acompañe y que consecuentemente el Consejo de Administración y/o CEO pierda la confianza en tu gestión, porque una vez que se pierde la confianza, el resto es cuestión de tiempo.

Fernando Ley
Director de Operaciones en AUDITEL y profesor en EALDE Business School

Sobre el autor: Alejandro Riveros

Publicista colombiano con una amplia trayectoria en el mundo del marketing y las relaciones públicas. Experiencia en el sector empresarial y en importantes equipos políticos en Colombia. Máster en Marketing Político de la Universidad de Alcalá de Henares en Madrid, España.
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